Hsrs.ru

Самоучители онлайн
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Обучение организации представлений

Обучающаяся организация

Концепция обучающейся организации состоит в том, что, обучаясь, организация получает способности к тому, чего не могла делать до того, то есть изменяется и при этом меняет мир вокруг себя. При этом подразумевается не просто обучение отдельных сотрудников, но групповое обучение, приобретение группового знания.

В обучающейся организации рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне. Для нее характерно и необходимо также совершенствование способностей к обучению как таковых. Обучение персонала в ней происходит не только в более или менее традиционных формах, но и в процессе самой трудовой деятельности, которая включает взаимопомощь, обмен опытом и знаниями.

Наиболее прогрессивный вариант – это поддержка и обеспечение обучения каждого сотрудника на всем протяжении его работы. Это могут быть стажировки, внутренние и внешние обучающие курсы, лаборатории, мастер-классы, и так далее.

Обучающаяся организация по сути своей отлична от традиционной. В то время как традиционная организация опирается на власть, обучающаяся полагается на лидерство. Можно перечислить ряд основных различий между ними:

Традиционная организация

Обучающаяся организация

Статус работника определяет должность и полномочия

Статус проистекает из знаний, умений, навыков.

Управленческие решения принимаются на основе прецедентов и правил.

Решения могут быть самыми различными в зависимости от оценки конкретной ситуации и ее видения.

Работник рассматривается прежде всего как исполнитель с крайне ограниченными полномочиями по принятию решений.

В пределах своих полномочий работник имеет право принимать самостоятельные решения.

Конфликты считаются разрушительными, разногласия пресекаются.

Дискуссии, разногласия вполне допустимы; отношения внутри организации не носят чрезмерно формального характера.

Управление работниками как подчиненными, исполнителями.

Управление работниками как партнерами.

Сотрудничество между работниками разных подразделений крайне ограничено или вообще не существует.

Культивируется дух всеобщего сотрудничества, отношения в коллективе в фокусе внимания.

Работники испытывают недостаток сведений и, как следствие, понимания общих целей организации.

Цели и задачи организации специально обсуждаются и разъясняются на всех уровнях.

Получение информации затруднено иначе как по неформальным каналам, так как она засекречена или недоступна по разным причинам.

Коммуникация приветствуется, поддерживается и развивается по всей организации, между отдельными работниками и группами сотрудников.

Существует ряд принципов и технологий, составляющих основу обучающейся организации. К ним относятся, по П. Сенге, который является автором самого термина «обучающаяся организация», следующие:

Совершенствование личного мастерства – человек совершенствует свои умения и ищет новых знаний не только по требованиям среды и обстоятельств, но по собственной инициативе, исходя из внутренней потребности в этом.

Создание общего видения – основывается на представлении о том, что для наибольшего успеха в достижении общих групповых целей необходимо общее ясное представление о желаемом будущем организации, которое было бы равно известно и разделяемо абсолютно всеми работниками. Это не только улучшает согласованность работы, но и порождает искреннюю личную заинтересованность в ее результатах.

Групповое обучение – предполагает создание группового знания, то есть обучение людей групповому взаимодействию на уровне отдельных команд и организации в целом. Осуществляется не только в форме тренингов и семинаров, но и в самом трудовом процессе посредством открытых диалогов, дискуссий, обмена опытом. Результат группового обучения – синергетический эффект, когда группа становится чем-то большим, нежели простой совокупностью людей, и ее знания, соответственно, превосходят простую сумму знаний каждого входящего в нее человека.

Выявление преобладающих ментальных моделей – под ментальными моделями здесь понимаются имплицитные, неявные и невыраженные, порой даже не осознаваемые представления, убеждения, верования, присущие людям. Такие ментальные модели могут мешать людям обучаться, так как с ними вступают в конфликт новые способы действий. Анализ существующих стереотипов и ментальных штампов необходим для успешного внедрения изменений.

Системное мышление – подытоживает все вышеперечисленное, подразумевая способность к глубокому и всестороннему пониманию причинно-следственных связей и отношений между явлениями окружающего мира.

Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации:

  1. Гибкость в выработке стратегий. Стратегия рассматривается не как что-то неизменное, однажды заданное и подлежащее к исполнению, но как постоянно меняющиеся, отвечающие на возникающие влияния и обстоятельства процессы.
  2. Сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации, то есть в них привносятся идеи, ценности, цели не только высшего руководства, но и всего персонала.
  3. Открытость информации. Организация открыта для информации извне и столь же легко предоставляет организацию о себе. Для принятия решений используется как внешняя, так и внутренняя информация.
  4. Контроль и учет способствуют развитию организации. Системы учета и контроля строятся на этом принципе, имеют обучающую функцию.
  5. Подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации, поставляя и потребляя их для успешной деятельности организации в целом.
  6. Гибкая система поощрений. Понятие «вознаграждение» понимается шире, чем «оплата труда». При этом вознаграждение зависит от вклада работника в общие результаты, а формы приемлемых вознаграждений определяются коллективным опытом.
  7. Структура организации открывает возможности: должности не являются чем-то незыблемым, но рассматриваются как условия, варианты для развития и роста, которые достаточно легко могут быть изменены. Могут меняться границы подразделений, регламенты и процедуры.
  8. Сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника в той или иной мере.
  9. Присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами – организация стремится к совместному обучению и совместным проектам.
  10. Атмосфера способствует обучению. Сама корпоративная культура в основе своей такова, чтобы поощрять работников к постоянному росту и развитию, при этом признавая его право на ошибки и предоставляя ему нужный ресурс времени на обучение.
  11. Возможности для саморазвития сотрудников. Обучение – важнейшая часть карьеры работника, оно планируется и поддерживается.

Обучающиеся организации имеют более высокую конкурентоспособность, так как быстро изменяются и таким образом адаптируются к быстро меняющимся условиям и требованиям рынка. Часто необходимо даже опережающее обучение. При этом обучаться должна вся организация – от дирекции до самых низовых работников, в условиях постоянного прогнозирования будущих условий.

В обучающейся организации происходит не простое накопление знаний, но опыт их использования, создаются новые идеи, представления и способы действий. Суть не в простом повышении квалификации, но в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности. Решая любую текущую задачу, обучающаяся организация ставит перед собой не только цель достижения нужного результата, но и обучение в процессе решения задачи. Такие организации также иногда определяются, как интеллектуальные организации, в том смысле, что им присущи высокие способности получения информации, ее анализа, интерпретации, использование и, в конечном итоге, генерации новой информации, новых идей.

Важность именно группового обучения в организации состоит в том, что вложения в человеческий капитал могут быть легко потеряны в случае увольнения работников, если знания имеют характер индивидуального достояния, а не группового. Это определяет важность предотвращения текучки кадров, а значит, требует эффективного и профессионального управления.

Одним из методов функционирования и развития обучающейся организации является корпоративное обучение. Оно может осуществляться в разных формах, как традиционных, так и в форме наставничества, мозговых штурмов, разбора кейсов. Насколько эффективным будет корпоративное обучение, зависит от ряда факторов. К ним относят потенциал наставничества, проницаемость границ внутри организации, культуру обучения и информационную инфраструктуру.

Наставничество – это древнейший механизм передачи и накопления знаний и опыта. В современных условиях организации проявляют большой интерес к использованию этого метода для корпоративного обучения. Наставничество представляет собой неформальное обучение. Один из основных инструментов здесь – так называемый «сторителлинг», рассказывание историй, касающихся традиций и прецедентов действий руководства, отношений сотрудников, или каких-либо важных событий. Такие истории порождаются корпоративной культурой и отражают ее сущность – нормы, ценности, символы. Выделяют несколько видов типичных историй. Они рассказывают о несоблюдении правил, ценных или важных человеческих качествах начальника, историях успеха, прорыва с низов к вершинам успеха, увольнениях, поддержке со стороны организации при переезде, о том, во что обходятся ошибки, о том, как организация справляется с трудностями. Все эти рассказы – выразительны, эмоциональны, увлекательны, а значит, человек принимает их глубже, чем формальные правила и указания.

Внутриорганизационные границы – отражают степень свободы движения идей, людей в рамках организации, возможность создания сообществ. Чем выше эта свобода, тем больше возможностей и конкурентных преимуществ имеет организация. Наивысших успехов достигают организации, в чьё развитие могут вносить свой вклад абсолютно все сотрудники. Это подразумевает в том числе широкие возможности самостоятельного принятии решений сотрудниками в рамках своей непосредственной работы. Необходимо также существование общей картины будущего, системы целей, которые известны всему персоналу, а также механизмы содействия превращения индивидуального опыта в общее знание.

Информационная инфраструктура является как раз совокупностью таких средств и механизмов, существующей помимо личных контактов, и включает в себя документацию и отчетность, компьютерные конференции, внутреннюю почту, компьютерные обучающие системы, и многое другое.

Культура обучения – это среда, благоприятствующая обучению и развитию. Она включает в себя как ценности, установки, традиции, стратегии, конкретные стандарты и планы относительно обучения, так и инфраструктуру обучения – каналы распределения ресурсов, и так далее.

Некоторые организации создают собственные корпоративные университеты – отдельные подразделения, выполняющие функции обучения персонала. Цель таких инициатив – формирование единого понимания особенностей бизнеса, которым занята организация и подхода к управлению его процессами на всех уровнях. Иными словами, цель заключается в последовательной, осознанной и согласованной реализации оптимальной бизнес-стратегии. Кроме того, целью ставится создание у людей продуктивных представлений и ожиданий о самих себе и своих коллегах, своей работе, компании. Такое целостное системное представление дает сотрудникам глубокое понимание сути, смысла и целей деятельности своей организации, ее структуре и способах действий, а значит, возможность более эффективной и удовлетворяющей работы.

Обучение организации представлений

— это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге (Сендж, Senge)

Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурент­ных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обнов­ления методов и повышения эффективности всех видов деятельнос­ти. Организации, которые не обучаются (и соответственно не из­меняются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучаю­щиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на не­обходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Име­ются даже попытки дать символическую интерпретацию организа­ционного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:

Читать еще:  Аспирантура заочная форма обучения

Общие характеристики

Исследования продолжительности жизни корпораций позволя­ют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

  • консервативного финансирования как сдерживающего факто­ра рисковых инвестиций корпорации.
  • продолжительное процветание фирмы, по-видимому, тесно свя­зано с организационной способностью эффективно и продуманно уп­равлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше харак­теристиками («живые компании») имеют более продолжительный жизненный период.

Концепция П. Сенге

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».

  • Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

Признаки обучающихся организаций

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:

1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;

2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;

3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;

5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;

6. Гибкая система поощрений;

7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);

8. Изучение всеми работниками состояния среды ;

9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;

10. Атмосфера в организации, способствующий обучению;

11. Возможности саморазвития для сотрудников.

Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены сле­дующие четыре категории обучающих способов:

1) поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглаше­ний»);

2) способы прогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки стратегий будущего»);

3) переходящие (т. е. использу­емые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»);

4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяе­мые для всех стратегий).

Условия обучения работников

На основе исследований последнего времени в литературе описаны внутриорганизационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К таким условиям относятся: привычная деятельность оператора, инженерные стандарты, административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности. Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.

1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность являются системами. Они охватывают взаимосвязанные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют свое внимание на изолированных деталях системы. Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, познанных в течение целого ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее успешно.

2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо. На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением. Интересы повышения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности. Краеугольным камнем обучающейся организации является изучение духовного фундамента организации. Готовность и способность к обучению организации в целом не могут быть выше, чем у членов самой организации. Корни этого условия лежат в традициях практически всех стран.

Однако не все организации поощряют людей к развитию. В результате остаются неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не привыкших постоянно развивать свое личное мастерство. Дисциплина личного мастерства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям организации. Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, разнообразными связями между личностью и организацией, а также моральным климатом на предприятиях.

3. Ментальная модель . Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Очень часто люди не осознают, как относятся к ментальным моделям или к тому влиянию, которое они оказывают на поведение. Ментальные модели того, какое поведение допустимо в различных управленческих структурах, являются не менее глубоко укоренившимися. Многие понятия о новых рынках или об организационной деятельности не могут быть использованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями. Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения. Сюда также входят способности вести «обучающие» разговоры, которые снимают многие вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влияния других.

4. Создание общего видения. На протяжении всей истории развития организаций их вдохновляло воссоздание общей картины будущего, к которому организация стремилась. Трудно представить организацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не разделялись всеми ее членами. Слишком часто общее видение организации связывается с харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.

5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, искусстве, науке и даже в предпринимательской деятельности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординарные возможности для скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

Принципы самообучающейся компании.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:

1. обучаться быстрее, чем конкуренты;

2. обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

3. обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

4. обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

5. задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;

6. прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

7. применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

8. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

9. обучаться в областях, где раньше не обучались.

Современным организациям требуются высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

Список литературы.

1. Абдикеев Н.М. Данько Т.П. Ильдеменов С.В. Киселев А.Д, Реинжиниринг бизнес-процессов. Москва. Издательство: Эксмо, 2005 г., 581 стр

2. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 408 стр. ISBN 5-901028-62-7.

3. Питер Сенге. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. Издательство: Олимп-Бизнес, 2004 г.Твердый переплет, 624 стр.ISBN 5-901028-51-1, 0-385-493223

4. Барбара Дж. Брейем — Создание самообучающейся организации. Издательство: Нева. Серия: На пути к успеху. ISBN: 5-7654-3124-0, 0-7494-1995-4. Размер книги: 84×108/32. Год: 2003. Страниц: 128

5. Название: Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации.Автор: Клаттарбак Д. Издательство: Эксмо, Год: 2008, Страниц: 288. ISBN: 978-5-699-25516-0

6. The Link between Individual and Organizational Learning. By Daniel H. Kim, October 15, 1993

7. Rethinking The fifth discipline: learning within the unknowable. Robert L. Flood, Routledge, 1999 — Всего страниц: 213

Обучение и развитие персонала в организации

Наличие гибкой обратной связи в корпоративной соцсети позволяет повысить уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

Для укрепления и развития коммуникации внутри компании важно предоставить сотрудникам возможность выражать свои мысли, мнения, идеи. Это достижимо с помощью корпоративной соцсети.

Доступ к актуальной рабочей информации в корпоративной соцсети позволяет создать для сотрудников уникальную базу знаний, способствуя их профессиональному росту.

За счет налаженной обратной связи и возможности обратиться за помощью к коллегам онлайн с помощью корпоративной соцсети решается вопрос адаптации и развития новых сотрудников.

Чтобы обеспечить должный уровень безопасного доступа к данным при обучении сотрудников, можно обратиться к корпоративным соцсетям с комплексной защитой.

В современных условиях профессиональные навыки любого сотрудника могут оказаться недостаточными для выполнения текущих задач компании. Конкурентная рыночная среда постоянно диктует новые требования, поэтому успех бизнеса во многом зависит от возможностей обучения и развития персонала.

Давайте рассмотрим основные принципы, на которых строится работа «кузницы кадров», а затем перейдем к способам их реализации.

Управление развитием персонала организации

Прежде всего, следует разделить понятия обучения и адаптации персонала. Адаптация — процесс, направленный на то, чтобы сотрудник освоил нормы и правила компании в целом и конкретного подразделения в частности. Адаптационный период необходим как новым сотрудникам, так и тем, кто перешел на работу в другой отдел или филиал. Профессиональный уровень сотрудника в начале и конце адаптационного периода остается практически неизменным. Именно поэтому выгоднее повышать профессиональный уровень тех сотрудников, которые уже работают в компании, а не нанимать новых, которым потребуется период адаптации.

Обучение персонала направлено на расширение его профессиональных компетенций. В идеале оно является частью стратегии компании и является плановым: например, при освоении новых рынков сбыта товаров и услуг, техническом перевооружении и модернизации производства, расширении сфер деятельности. Возможны и неожиданные поводы к началу обучения персонала: снижение производственно-финансовых показателей всей компании или ее подразделений, изменения в законодательстве.

Читать еще:  Дом станкевича стоимость обучения

За обучение персонала отвечают специалисты HR-отдела, а в крупных компаниях — специалисты учебного отдела. Чтобы правильно организовать обучение, необходимо прежде всего выявить потребность в нем. Для этого могут использоваться, например, следующие методы:

  • Аудит личного дела сотрудника. Уточняется, как давно сотрудник получил образование — основное или дополнительное. В некоторых профессиях необходимо повышение квалификации не реже одного раза в 3–5 лет.
  • Анализ деятельности сотрудника за время испытательного срока. Помогает понять, следует ли заключать договор на постоянную работу с последующим обучением или отказать сотруднику в работе.
  • Сбор заявок на обучение. Заявки могут приниматься от начальников структурных подразделений или самих сотрудников.
  • Аттестация сотрудников. Может быть очередной, проводиться после окончания испытательного срока, при продвижении по службе или переводе в другое структурное подразделение. По итогам аттестации для каждого сотрудника специальной комиссией разрабатываются персональные рекомендации по обучению и дальнейшему развитию.

Обучение сотрудников может быть организовано собственными силами компании (внутрифирменное) или отдано на аутсорсинг (внешнее).

  • Внутрифирменное. Может быть организовано при наличии отдела обучения и развития персонала или при достаточном количестве авторитетных профессионалов, способных наставлять менее опытных сотрудников и курировать их работу. Плюсом такого подхода является безотрывность от производства, а также строгая привязка к нуждам компании. Обратная сторона внутрифирменного обучения — отсутствие притока свежих идей и методов со стороны.
  • Внешнее. Если в компании нет кадровых ресурсов для организации обучения, сотрудников направляют на специализированные курсы или приглашают сторонних преподавателей. Этот подход зачастую более затратен для компании, чем организация внутрифирменного обучения. Кроме того, внешнее обучение носит более общий характер и не учитывает специфику работы конкретной компании.

Выбор той или иной формы обучения или их сочетания зависит от того, какую концепцию обучения сотрудников хочет реализовать руководство, от чего отталкивается и какой стратегической цели хочет достичь.

Например, в компании в целом требуется повысить уровень владения английским языком в связи с выходом на новый рынок. Аттестация выявила, что одним сотрудникам нужно расширить профессиональную лексику, другим ― начать учить язык с нуля, третьим ― улучшить разговорные навыки с применением профессиональной лексики. В первом случае может быть реализована концепция специализированного обучения внутри фирмы. Во втором — концепция обучения, ориентированного на личность (внешнее обучение), в третьем — концепция многопрофильного обучения (внешнее + внутреннее).

Методы обучения персонала

В зависимости от выбранной формы обучения — внешней или внутренней — определяется и метод обучения.

  • Инструктаж. Новый сотрудник получает общую информацию о работе: например, о пользовании тем или иным оборудованием, мерах техники безопасности и т.д. Инструктаж, как правило, проходят в той или иной форме все без исключения.
  • Ротация. Временный перевод сотрудника в другое подразделение для получения нового опыта или профессиональной квалификации. Пример: работа в одном из наиболее успешных филиалов компании с целью перенять практический опыт и внедрить его впоследствии в своем подразделении.
  • Наставничество. Работа под наблюдением более опытного сотрудника. В Великобритании распространена такая форма наставничества, как buddying (от английского buddy — приятель). Она отличается равноправным общением между наставником и его подопечным. Предполагается, что их взаимодействие в равной степени полезно обоим. Наставники выбираются из числа амбициозных сотрудников, которым интересно делиться своим опытом и одновременно двигаться по карьерной лестнице.
  • Shadowing. Этот метод используется в компаниях, которые взаимодействуют с университетами и колледжами, отбирая выпускников к себе в штат. Студентам старших курсов предлагается провести один или несколько рабочих дней рядом с работающим специалистом в режиме его «тени». Это простой, недорогой и эффективный метод, позволяющий познакомить студента с профессией в реальных условиях и отсеять тех, кому эта реальность может не понравиться.
  • Курсы повышения квалификации или тренинги. Это пассивное обучение, включающее в себя лекции, семинары, разбор кейсов, деловые игры. Может быть дистанционным или модульным. Недостаток — высокие затраты при низкой мотивации обучаемых, которые зачастую воспринимают обучение как формальность.
  • Самообучение. В идеале каждый специалист занимается самообучением постоянно: читает специализированную литературу, участвует в вебинарах, общается на профессиональных форумах. Однако на практике этим занимаются далеко не все.
  • Конференции. Это мероприятия по обмену опытом и налаживанию деловых связей. Положительно сказываются на имидже компании в целом, упрочняют деловую репутацию участвующих сотрудников.
  • Secondment. Разновидность ротации, допускающая обучение сотрудника не только в другом департаменте «родной» фирмы, но и в другой компании. Например, менеджеров компании могут направить в благотворительный фонд, чтобы они переняли отдельные методы проектной работы. В России secondment практически не распространен, а в Европе используется очень активно.

Правильно выбирать и чередовать все эти методы в зависимости от текущей ситуации возможно только при наличии системы развития персонала.

Система развития персонала

Из года в год наращивает и раскрывает профессиональные компетенции сотрудников именно система развития персонала. В ее функции входят:

  • Оценка профессионального и личностного уровня сотрудников, определение их потребностей в обучении.
  • Мотивирование персонала к обучению.
  • Выбор подходов и методов обучения и контроля за усвоением знаний.
  • Организация обучающих и контрольных мероприятий.
  • Анализ результатов для дальнейшей работы с персоналом.

Следует отметить, что обратная связь от персонала служит улучшению и самой системы развития.

Даже разовое обучение того или иного сотрудника предполагает целый ряд контактов внутри компании, а построение системы развития персонала требует идеально отлаженных коммуникаций между HR-отделом или отделом обучения, руководителями и сотрудниками. Здоровая доверительная обстановка в компании мотивирует персонал на успешное обучение и повышение своего профессионального уровня. Притом важную роль играет то, как и за счет чего реализуется обучение — самые действенные методы совмещают в себе участие разных людей и наличие многофункциональных инструментов.

КСС — универсальный инструмент для обучения и развития персонала

Мы попросили разработчика корпоративной социальной сети (КСС) LOQUI BUSINESS Дмитрия Бенца рассказать о том, какую роль в обучении и развитии персонала могут сыграть внутренние коммуникации, организованные на современном технологическом уровне:

«Функционал корпоративной социальной сети покрывает сразу несколько задач, начиная с адаптации новых сотрудников и заканчивая обучением и развитием персонала. Новички, пришедшие в компанию, могут свободно начать общаться с коллегами через удобный интерфейс, принимать участие в обсуждениях, задавать вопросы, находить нужные контакты, получать все важные уведомления, в том числе на телефон, если у КСС есть мобильное приложение. Это позволяет максимально быстро влиться в коллектив и понять его атмосферу. Через КСС отдел обучения и развития (или HR-отдел) может быстро проводить опросы, организовывать инструктаж, собирать заявки на обучение, находить и назначать наставников, организовывать ротацию. Подписка на RSS-поток сотрудника в корпоративной социальной сети позволяет судить о его рабочей деятельности и выявлять сильные и слабые стороны. Таким образом, корпоративная социальная сеть делает внутренние коммуникации более эффективными и прозрачными, что укрепляет корпоративную культуру в целом. Если говорить о таком методе наставничества, как buddying, КСС идеально способствует его внедрению, так как позволяет поддерживать общение на равных между всеми пользователями. На примере работы сети LOQUI BUSINESS можно с уверенностью утверждать, что корпоративные социальные сети выявляют персональные интересы сотрудников, укрепляют команду, дают обратную связь по актуальным вопросам, создают базу знаний, позволяют быть в курсе всех текущих событий компании».

Обучение персонала: ставим цели — выбираем методы

Затраты на обучение персонала — это не пустые расходы, а вложения в развитие сотрудников, а значит, и всего предприятия. К этой мысли уже давно пришли руководители крупных корпораций и все чаще задумываются представители среднего бизнеса. При таком подходе организация обучения становится отдельным трудоемким участком работы кадровой службы.

Сформулируем цели

Задумываясь о системе обучения персонала, руководители чаще всего решают круг вполне понятных управленческих задач:

  • увеличить производительность труда и качество создаваемого продукта;
  • повысить лояльности сотрудников, замотивировать на достижение общей цели;
  • сохранить эффективных сотрудников на важных для организации должностях;
  • улучшить организационную культуру и систему коммуникаций;
  • быстро и комфортно провести адаптацию новых сотрудников в компании и пр.

Из существующего многообразия видов и форм обучения персонала можно выбрать несколько наиболее эффективных для достижения конкретной цели. Нужно только оценить, насколько она своевременны с точки зрения этапа решения задачи и приемлемы для уровня развития группы/сотрудника. Немаловажный фактор — экономическая оправданность выбранных методов.

Виды и подвиды

В зависимости от цели, которую ставит перед собой руководитель в отношении группы работников, выделяют три вида обучения:

  1. Подготовка сотрудников — этот вид связан с первичным освоением специализированных знаний, умений и навыков, важных для выполнения определенной работы.
  2. Переподготовка — требуется в тех случаях, когда работник меняет специализацию внутри организации.
  3. Повышение квалификации — касается тех, кто претендует на повышение.

Потребность в переподготовке и повышении квалификации может также возникнуть, когда меняются требования к профессии или должности.

Иногда выделяют еще адаптационное обучение. Его цель — комфортная адаптация новых работников, освоение ими своих трудовых функций.

Оформляйте документы по подготовке, переподготовке и повышении квалификации сотрудников в программе Контур-Персонал.

Классификаций методов обучения персонала существует множество. Чаще всего выделяют активные и пассивные (по степени вовлеченности обучаемого в процесс), групповые и индивидуальные, длительные и краткосрочные, очные и заочные методы.

Еще одно основание для деления методов на две большие группы — возможность совмещать учебу с работой. Будет ли достигнута поставленная цель, если обучение пройдет без отрыва от производства?

Учеба вне рабочего процесса позволяет сотруднику абстрагироваться от текущих задач, выйти за рамки привычных алгоритмов действий. Широко используются формы лекций, семинаров, тренингов, деловых игр и пр. Обучение на рабочем месте более специфичное, оно отличается практической направленностью, напрямую связано с производственными функциями сотрудника. В этом случае применимы наставничество, делегирование полномочий, ротация, копирование, метод усложняющихся заданий и пр.

Неправильно подобранные методы могут свести на нет положительный эффект от проведенного обучения. И здесь надо отталкиваться от поставленных целей и задач.

«Важно правильно снять информацию с руководителя и оценить исходную ситуацию. Бывает так, что пришел запрос на навыковое обучение для сотрудников, а после анализа вводных мы понимаем, что надо прорабатывать бизнес-процессы. Такое тоже случается», — предостерегает руководитель корпоративного университета компании СКБ Контур Александра Лузина.

Свои или чужие?

Задумавшись об обучении сотрудников, руководитель должен четко представлять, как будет организован процесс, какие ресурсы будут задействованы. И здесь тоже есть варианты: обучать персонал самостоятельно (внутреннее обучение) или пользоваться услугами сторонних компаний (внешнее).

Читать еще:  Ветеринарный фельдшер обучение заочно

Несомненный плюс внутреннего обучения — погруженность наставника в производственные процессы и корпоративную культуру, возможность оперативно получать обратную связь и наглядные результаты. Кроме того, внутри компании специалисты кадровых служб или учебных центров имеют определенный простор для творчества, выбирая методы обучения.

«Постоянно ищем и пробуем новые методы. Не так давно разработали и провели бизнес-игру. Форма оказалась очень трудоемкой и энергозатратной как в подготовке, так и в проведении, но себя оправдала. Мы получили очень хорошие результаты. Мы начали активнее использовать модульный формат: предтренинговая диагностика — составление программы обучения — серия тренингов, мастер-классов, семинаров и пр. — посттренинг», — делится своим опытом Александра Лузина.

Однако если компания опирается только на внутреннее обучение, она должна понимать, что результат мероприятий во многом зависит от уровня подготовки наставника.

С этой точки зрения выбор в пользу сторонних компаний-провайдеров кажется оправданным: рынок образовательных услуг насыщен, и в большинстве случаев можно найти программу, которая будет соответствовать запросам заказчика. Приглашенный наставник сможет оценить ситуацию объективно и предложить оптимальные методы обучения. К сторонним организациям имеет смысл обращаться за специальными знаниями и навыками, которые требуют глубокой профильной подготовки тренера. Впрочем, есть и обратная сторона вопроса: программы внешнего провайдера не всегда можно адаптировать под специфику бизнеса.

«В нашей компании мы примерно в равных пропорциях используем формы внешнего и внутреннего обучения. Для разных целей выбираем разные методы. Если надо замотивировать сотрудника, поддержать его в стремлении развиваться, познакомить с новыми профессиональными трендами, то, конечно, это разного рода выездные конференции и семинары. Если цель — освоение навыков, углубление профессиональных знаний, уместны наставничество, внутренние семинары и практикумы», — рассказывает Александра Лузина.

Действительно, наиболее эффективной станет система, сочетающая внешнее и внутреннее обучение. При верном соотношении она позволит сотрудникам осваивать новые компетенции и бизнес-процессы, оставаясь при этом в рамках корпоративной культуры и профессиональных стандартов. Чтобы создать такую систему, руководителю организации совместно со специалистами кадровой службы придется провести масштабную работу: тщательно проанализировать исходную ситуацию, сформулировать цели и задачи, отобрать методы, найти провайдеров.

Обучение организации

Высокая динамика изменений внешней среды организаций в конце XX — начале XXI в. потребовала, чтобы бизнес взял на вооружение концепцию «обучающейся организации». Суть ее в том, что, обучаясь, организация приобретает способность делать нечто такое, чего ранее не умела. Обучаясь, она заново воспринимает мир и свою связь с ним. В такой организации обучаются не только ее отдельные сотрудники, но и вся организация в целом.

Обучающаяся организация — это такая организация, которая создает условия для обучения и развития всех работников и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет таким образом окружающий ее мир.

В обучающейся организации происходит перестройка сознания ее сотрудников. В рамках такой организации люди постоянно открывают для себя, каким образом они создают новую реальность и каким образом могут ее изменить.

Обучающаяся организация способна совершенствовать умения и навыки на индивидуальном и коллективном уровнях. В рамках такой организации обучение происходит не только в традиционных формах семинаров, тренингов, но и в процессе трудовой деятельности, когда люди делятся своими знаниями, помогают друг другу.

Передовые компании внедряют в практику непрерывное образование каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Формы образования могут быть различными: стажировки и командировки в учебные центры, лаборатории, на другие аналогичные предприятия; курсы, организованные внутри фирмы; курсы в учебных центрах. Обучение часто рассматривается не только как средство пополнения необходимых знаний, но и как средство налаживания плодотворных контактов.

На рис. 7.1 приведены отличия самообучающейся организации от традиционной. Эти отличия показывают, что традиционная организация основывается прежде всего на власти, в то время как обучающаяся организация основывается на лидерстве, в ней существенно меняются функции менеджеров. Обучающаяся организация предполагает формирование и развитие лидерской культуры.

Рис. 7.1. Отличия обучающейся организации от традиционной

Термин «обучающаяся организация» ввел в научный оборот Питер Сенге, автор всемирно известной работы «Пятая дисциплина». Вот пять основных понятий, или «дисциплин» П. Сенге, образующих ансамбль технологий, необходимых обучающимся организациям.

  • 1. Совершенствование личного мастерства, которое должно происходить не только тогда, когда имеющиеся навыки перестают отвечать требованиям внешней среды, но и тогда, когда сам человек по своей собственной инициативе продолжает постоянно совершенствовать собственные знания и умения.
  • 2. Создание общего видения. Эта дисциплина сконцентрирована на общих целях, достигаемых в результате совместной сплоченной работы. Она позволяет формировать общее представление будущего состояния организации, столь необходимое для движения вперед. Формирование общего видения поощряет искреннюю заинтересованность в общем успехе. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе постоянного совершенствования организации.
  • 3. Групповое обучение. Эта дисциплина направлена на создание нового группового знания и предполагает отработку практических приемов взаимодействия людей в группе. Групповое обучение происходит как в рамках всей организации в целом, так и в рамках отдельных команд. В данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть недоступны для каждого в отдельности. В рамках диалога происходит прояснение тех или иных обстоятельств, а дискуссия служит инструментом выбора наилучшего варианта. Именно групповое обучение обладает синергетическим эффектом, когда целое становится больше суммы частей: результат обучения группы превосходит сумму результатов обучения отдельных сотрудников организации.
  • 4. Выявление преобладающих ментальных моделей. Ментальные модели глубоко укоренились в нашем сознании. Каждый человек наделен скрытыми убеждениями и верованиями, которые влияют на его мышление. Эти убеждения могут мешать обучению. В управлении организацией имеется опасность стереотипов и их власти на организационном уровне. Многие представления о новых способах действий или о новых управленческих технологиях не могут быть использованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями. Поэтому многие продуктивные управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь. Четвертая дисциплина предлагает заглянуть внутрь самих себя для анализа интеллектуальных штампов. Извлечение их на свет и обсуждение создает пространство для изменений и служит целям трансформации той или иной организации.
  • 5. Системное мышление. Это пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие.

Американский психолог Майк Педлер в 1991 г. выявил одиннадцать признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся следующие:

  • 1. Гибкий подход к выработке стратегии — стратегия рассматривается как непрерывно протекающие и изменяющиеся процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.
  • 2. Активное участие сотрудников в выработке стратегии и тактики организации — работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Так называемая партисипативная политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.
  • 3. Информационная открытость — внутренняя и внешняя информация используется для принятия решений. При этом организация открыта для притока информации извне (отсутствует так называемый синдром «сделано не у нас»), так же открыто предоставляет информацию о себе.
  • 4. Учет и контроль, способствующие развитию организации, — системы учета, бюджетирования и анализа используются для процесса обучения и совершенствования. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.
  • 5. Внутренний обмен услугами между подразделениями — каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги, которые необходимы дня деятельности организации в целом.
  • 6. Гибкая система поощрений — поощрение каждого сотрудника осуществляется на основе оценки его вклада в общие результаты деятельности организации. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.
  • 7. Открывающая возможности структура — границы между подразделениями при необходимости могут меняться; должности рассматриваются как условия для эксперимента и роста, а не как изначально данные и незыблемые «условия игры»; регламенты и процедуры видоизменяются после соответствующего обсуждения.
  • 8. Доступность информации о состоянии окружающей среды — в обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников эта информация тщательно анализируется.
  • 9. Постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами — организация выступает инициатором совместных проектов с поставщиками и потребителями услуг, не упускает возможности совместного обучения.
  • 10. Атмосфера, способствующая обучению, — корпоративная культура организации поощряет каждого сотрудника в его стремлении к изучению и совершенствованию того, что он делает. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.
  • 11. Возможности для саморазвития сотрудников — центральным звеном в планировании карьеры работника становится его обучение. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность.

Организации, которые не обучаются (и, соответственно, не изменяются), в условиях быстрых перемен внешней среды обречены на провал, они неконкурентоспособны. Способность как к активному (созидательному), так и к пассивному (адаптивному) обучению уже сама по себе является конкурентным преимуществом организации.

В современных условиях каждая организация должна обучаться быстрее, чем ее конкуренты, иногда даже упреждая изменения окружающей среды. При этом обучение может происходить внутри организации, в рамках рабочих групп, и вне организации — у внешних контрагентов, прежде всего у поставщиков и потребителей. В процесс обучения должны быть втянуты все структуры, от дирекции до низовых подразделений, и все они составляют прогнозы на будущее, создают сценарии и оценивают их.

В процессе организационного обучения происходит трансфер знаний, направленный на получение ноу-хау, а также технологических схем. В организации в процессе обучения происходит не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Также в процессе организационного обучения создаются новые представления (схемы, точки зрения, принципиальные модели) и зачастую опровергаются распространенные в организации устоявшиеся представления.

В обучающихся организациях результат обучения не ограничивается тем, что работники становятся более квалифицированными. С помощью обучения сотрудников, а также благодаря групповым методам работы организации становятся гибкими и адаптивными, меняющимися по мере того, как они учитывают новые обстоятельства своего собственного функционирования и развития. Основной идеей организационного обучения является организация малых групп, решающих одновременно две задачи: решить проблему или выполнить проект и представить полученный материал руководству для последующего использования; обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector